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四步规划构建集团管控模式

时间:2013-01-21 09:18来源:ERP软件 作者:房地产软件 点击:
房地产行业作为资金密集性行业,生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。在企业跨区域发展的时候,这些经营风险将进一步放大。如何构建科学合理的集团管控模式,在有效控制风

 房地产行业作为资金密集性行业,生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。在企业跨区域发展的时候,这些经营风险将进一步放大。如何构建科学合理的集团管控模式,在有效控制风险的同时也能保持高效率地运作,成为跨区域发展的房地产企业能否进一步成功的关键。

谋划——项目管理组织形式

房地产行业是以项目开发为中心的组织。就项目管理组织形式而言,一般有三种类型,从集权到分权的程度不同可以依次划分为职能制、矩阵制和项目制。

三种类型的项目管理组织各有其优点、缺点和适用条件。理论上,无论本地还是异地的项目开发都可以考虑选择其中一种类型的项目组织。但从实际应用角度而言,职能制组织更适合于本地少量项目开发的管理,本地多项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积;矩阵制和项目制则更适合于本地多项目或者异地的项目开发管理。从当前房地产企业加强管控和构建能力的角度而言,矩阵制项目组织由于在公司层面拥有齐全的专业部门,更有利于管理平台的建设和知识的积累,也更多地为房地产企业所运用。

当房地产企业大规模跨区域发展时,区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。区域公司形成以后,房地产集团便形成了总部——区域公司(城市公司)——项目部的三级或者四级的组织结构。有的房地产集团例如万科、金地等实行大区域中心管理,如北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大,形成了区域公司下管理城市公司和总体四级的集团架构;而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一,形成了总体三级的集团架构。

在这样的集团组织中,为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场,当前的趋势是将业务管理和业务操作分离,集团总部定位于管理者,区域公司定位于操作者,总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权,而区域公司对于项目部则是集权式管理。集团总部和区域公司之间的管理多以矩阵制的模式运作,而区域公司和项目部之间的管理多以矩阵制或者职能制的模式运作。

确立——管控要点,权责体系

识别管控要点的基本思路是从房地产开发的价值链出发:一是分析价值链的主要环节,识别关键风险控制点;二是分析价值链的辅助环节,寻找可能产生协同效应的控制点。 对于房地产开发的主要活动而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(项目拓展)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理(方案设计、目标成本)关键环节的审批权交由集团总部控制,而对于价值链中后端的主要活动交由区域公司去组织实施。

对于房地产开发的辅助活动而言,从人、财、物等资源的有效利用和追求最大限度的协同效应出发而言,集团总部应特别关注人力资源、财务资金、采购、品牌、技术研究和产品开发的统一管理。例如,万科在人力资源、财务管理上采用垂直管理模式,相关人员由总部直接任命和管理,追求集团整体管理的一致性;采购上由集团总部建立战略采购体系,统一采购施工合作伙伴、大宗设备物资供应商;技术研究和产品开发由集团总部负责,在集团内部建立并推广标准化产品体系。

在管控要点明确的基础上,需要建立清晰的集团权责体系。

房地产开发过程中涉及到拓展、设计、工程技术、报建、采购(合约)、成本(预算)、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务等多个职能,相互之间存在大量交叉和需要沟通的地方,因此需要通过构建系统的权责体系来落实管控模式。

权责体系构建的方法是按照房地产开发价值链,列出各个阶段的WBS(工作分解结构)。然后根据管控思路,明确每个WBS的主导部门(岗位)、参与部门(岗位)、审核部门(岗位)以及决策部门(岗位)等,以清晰界定集团总部和区域公司、项目部之间各个部门和主要岗位的权力和责任。

 

制定——组织结构设计和流程体系建设

通过以上两个步骤,集团管控模式已经具备雏形。接下来,应该通过组织结构的优化设计和流程体系的建设来进一步规范企业的运作。

流程体系建设是房地产集团管控模式构建的又一重大工作。由于房地产行业本身历史较短,大部分企业还处于粗放管理的阶段。企业通常存在的流程管理问题有:

● 企业普遍不重视流程的建设,流程粗犷、不规范,而由于行业高风险、大资金运作的特点,使企业领导又倾向于集权管理,由此带来各类审批手续的繁杂和冗长,流程体系缺乏使得集权既不能有效控制风险,同时还丧失了效率。

● 房地产开发是一项复杂的资源整合活动,业务流程之间的接口非常复杂,而很多企业缺乏对于流程的认识,各专业之间的链接不能很好地通过流程解决,部门之间互相推诿,效率降低。

● 企业缺乏知识管理。虽然一些房地产企业开发过不少成功的项目,但其专业知识和经验更多的是沉淀在各个经理身上,没有在公司层面形成规范的管理体系和操作指导,产品开发质量受具体项目团队的因素影响很大。

因此,在企业大规模跨区域扩张时,更加有必要加强流程体系建设,这不仅仅是落实集团管控的需要,也是企业加强知识管理、支持未来发展的关键。

房地产企业业务流程体系建设一般可以按照以下框架来规划,可以按照房地产开发价值链的主要活动以及涉及的拓展、设计、工程、营销、客服、采购、成本、计划这八大职能进行规划。

应该说除了有没有规范的流程体系文件以外,大多数房地产企业执行的流程大同小异,但企业之间的绩效会相差很大。除了具体企业的执行力原因以外,关键在于流程的精细化和可操作性。

完善——管理机制

归根结底,管控模式的核心是实现权责利的统一。所以,在权责清晰、运作规范的基础之上,还需要对原有的薪酬激励体系和绩效管理体系进行优化,以充分调动各个管理人员的积极性,真正落实集团管控。

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(责任编辑:房地产软件)
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