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房地产企业异地项目公司的授权管理

时间:2013-01-18 09:21来源:ERP软件 作者:wangxiaoyan 点击:
管理者一般认为,在培养下属方面,与其手把手去教,倒不如授权,也就是扩大下属的权限,让他们凭自身的能力去解决问题。的确,要想使下属潜藏的能力得到释放,与其频繁地下达指令,倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希

管理者一般认为,在培养下属方面,与其手把手去教,倒不如“授权”,也就是扩大下属的权限,让他们凭自身的能力去解决问题。的确,要想使下属潜藏的能力得到释放,与其频繁地下达指令,倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希望按照自己的意志,而不是他人的意志行事,这两种情况产生的结果是截然不同的。

说起来容易做起来难,在房地产行业中,每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资,授权有可能意味着这些投资有去无回。投资的最后损失应该由谁来埋单呢?企业管理者在授权问题上,往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快,年销售收入达到数十亿人民币,在异地有数个项目同时开发,但内部管理体系还是非常集权的,有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信,有的干脆用自己的亲戚来“执掌朝政”。现在所要研究的问题是,授权的对象是谁?该授多少?如何授予?

授权的对象是权力,那权力是什么?有标准吗?能管理吗?在这我先不直接对权力进行定义,我相信每一个人都有各自的理解,都会给出自己的定义,我想从另一个相关的角度——责任,给出一个对权力的解释:责任中心。大家都知道,管理学有一个基本的原则:权、责一起授予,即权责对等原则。在企业管理实践中,单独分析权力是没有意义的,将权责连起来分析,其结果才具有对实践的指导意义。再者,管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义,同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量,这些成熟的企业管理信息系统,恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义,但我认为,最好是以责任中心为纲,对权力进行系统的分析和管理。

在房地产企业中,最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。俗话说,距离增加美感,但距离也增加了管理的难度。目前国内企业的管理,“人制”的基础往往大于“法制”的基础,个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大,在企业内部信息系统不健全的情况下,对异地企业的管理着实让老板犯愁。

 若按典型的三级管理体系分析,城市公司定位一般集中在3、4和5,4的比例较大;项目公司一般为1和2,2的比例较大。为什么会出现上述定位分布的离散度?现在我们来分析一下,项目公司定位的后面是对业务的授权,业务授权的背后是对人的授权,影响对人员授权的原因是什么?授权能够在制度和体制范围内实施管理吗?

不同企业的授权方式:

1、异地公司团队人员不整齐,能力参差不齐,对于一些影响项目成功与否的关键环节,例如:策划、设计等,拿到公司总部来完成,或是就近集中于某一城市,由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。

2、当引进职业经理后,由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致,致使对其授予充分的权力,但在日后的经营过程中,问题频出,其在管理层心中的地位是“与日递减”,出于降低业务风险的考虑,管理层开始收权,最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。

3、在企业实践中,管理层授予权力的标准是员工的忠诚度,信任是唯一的基础,企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。

4、建立异地项目公司之后,责权配置不平衡,经常是责任大于权力,例如责任要求项目公司控制项目成本,但实际的权力只是控制施工阶段费用的支出,材料采购全部由总部包办,策划和设计更是没有能力和机会介入,当项目公司成立和项目人员到位时,施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。

5、对项目公司的授权没有定数,今年权限下放了,明年有可能就收走了。例如在策划定位阶段,由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形成的消费习惯和大众鉴赏标准等因素,项目策划定位尽量由当地项目公司为主制定,这可能会在前几个项目过程中交学费,但从长远来看,用当地的人做当地的事情不失为一个比较好的解决办法。但实际是,当地市场中很难寻觅合格的中介机构,当地的市场还没有培养出高素质的策划人员,公司只能从总部抽调精兵强将进入新的市场,人员解决了,但管理归属问题会在内部长期摇摆。工作中成绩卓著时,总部信任度增强,对方案的审批次数和程度会有所降低,审批流程也大为简化;当项目出现问题时,今后的工作总部基本全面介入,处处审批,时时把关。

6、美国霍顿(Horton)认识到,必须设定明确的目标,只有每一个分公司达到目标,整个公司才有可能成功。分公司必须和总公司一起设定目标,给分公司提供必要的资源、服务和支持,成功才有可能达成。具体如何执行?完全是由分公司决定,“因为房地产业始终是一个地域性的行业,总部不可能了解所有地区市场的特性,必须有了解当地市场的人来执行。我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况,能更好地决策。”通过已有的分支机构来管理新拓展的市场,此举使霍顿避免了管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中,霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。

7、万科现有的管理平台形成于2000年,强调的是专业化总部。但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多,鉴于这一增长态势,万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”,将专业总部的职能放到各个区域,由单独成立的区域管理总部代表总部,就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限,总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排,以支撑未来的健康发展,获得比目前更为有利的行业地位。

影响授权的三方面因素:

1、 职业经理人体系:城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平;

2、 管理标准体系:对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度;

3、 经营管理报表体系:对异地公司业务过程信息的实时掌握。

上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈,这三者构成了一个简单的管理循环,可以实施过程中的调整和持续的优化。

其一,作为授权对象的各级职业经理人,有时会碰到以下三个问题:

1. “权力扩大了,你能够给客户提供怎样的价值?”

2. “你自身具备使用新权力的能力和技能吗?”

3. “能力和技能不足,无法熟练运用新的权力时,你该怎么办?”

对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。

其二,授权尺度的界定,需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确定。例如,一个全国发展的开发商,基本都会建立三级管理体系(总部-城市-项目),当介入房地产金融领域时,还会增加到四级管理体系(总部-区域-城市-项目)。对于区域公司和城市公司的管理定位,基本就决定了对其的授权尺度。在前文提到的项目公司五种定位中,越高级别的责任中心,所需的权限授予也越多。开发商城市公司责任中心定位级别越高,对于企业的快速发展越有利。

其三,在授权管理过程中,需要经常进行调整,这就是通常所说的管理艺术所在,在没有经营管理报表体系支持下,就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了!此时,总部中层管理人员是无法介入其中的。当企业组织体系比较庞大,异地公司众多,仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理,经常会顾此失彼。如果能够建立起一个内部报表体系,对企业业务过程信息进行实时报告和分析,对于管理基础完善,业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力,而对于相反的较差的单位,则由总部牵头制定改进或调整计划,努力使其实现公司为其制定的目标水平,最终达到企业管理的标准化、一体化。只有这时,授权管理才会进入制度化的轨道。

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(责任编辑:房地产软件)
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